nz工厂经历了架构变更，岗位调整结束，大部分是内部转岗，一名去了ts工厂，有五名员工离开，这已经是个很好的结局了。
公司气氛没那么紧张了，但难免还有些低沉，沈深便想着做一次团队建设活动。跟tony提了一下，见tony同意，便让袁媛做方案。
“只有两天，不要去太远，汽车能到的地方，最好两小时以内，以免路上花费太长，人会觉得疲累；风景好一些的，然后活动安排好一些。预算按照五百一人，具体后面可再调整。”条件给得很清楚。
袁媛开开心心领了任务，就出去了。
最近沈深对她还是挺满意的，第二部分人员搬迁完成，大家都进了新厂，井井有条。
总结了一下，沈深知道该怎么用这员工了。做过的事情，她基本能复制后独立运作；有新要求的，提清楚，她也能不离十做到；没做过的事情，就得用心盯着，以防她跑偏。袁媛还是不善于也不喜欢做计划，这一点上沈深要求明确，给予帮助，她七七八八也能做到了。
每一个员工，难免都有缺点，但也一定是有优点的，最大化利用优点，如果缺点不妨碍工作完成，就忽略，这样员工干得开心，管理者也放心。如果用放大镜看人，那观察者和被观察者都会很痛苦。
这么些年从事人力资源工作，沈深最大的体会就是用人所长。
有一个理论，叫木桶理论，说一个木桶，决定它能装多少水的，是最矮的那根木条。不少人把这理论用在人员管理上，总想着提高员工的不足，改善缺点，从而让木桶装更多的水。
这实际是有问题的。要改变一个人，很难。
人行为的改变，往往基于两个原因恐惧和诱惑。
举个例子，一个人站在悬崖边上，只有一根独木桥可以去掉另一边，这时候如何让这个人过独木桥？
第一个办法，在对面放置诱惑，如果这诱惑足够大，这个人会冒着危险，尝试过去；第二个办法，在这一边放置危险，巨大的危险，比如一只老虎，若这个人不过去，他就会被老虎吃掉，这样的情况下，这人也会尝试过去，因为留下来是死路一条，过去还有生还可能。
在工作场所，没有这么大的恐惧，也没有足够大的诱因。所以想用外力促使员工行为改变，难度极大。
后来又出现另一理论，谈到内驱力，用内心的力量。这其实很看人，大部分人做不到，只有那些优秀的员工，谋求自身展，愿意跳出舒适区，才比较合适这一理论。
工作场所的大部分人，都是打一份工，为了生活；他们想收入更高，却不一定想承受更多的压力。对于这样的人，逼迫他们跳出舒适区，只会抱怨更多，让领导者和员工的关系僵硬。更糟糕的是，有一些具有俱乐部效应的员工，会把这些负面信息，在组织内传递，破坏企业文化和工作氛围。